媒体视角

(中国工业报)“改革，有一半的生存希望;不改革，必死无疑”。20世纪90年代中后期煤炭行业萎靡，面对资产负债率最高达到136%，工资拖欠8个月，还欠税、欠水电费、欠统筹，员工10年的医药费无法报销，技术人员、技术工人流失，人员结构不合理（生产工人偏少、中层人员偏多、管理人员偏多），濒临破产崩溃边缘的郑州煤矿机械集团股份有限公司（以下简称郑煤机），新一届的领导班子摸着石头过河”，探索了改革三步曲。在当时的背景下，国有企业要想打破“铁饭碗、终身制、大锅饭”所面对压力和环境可想而知。

改革三步曲

第一步，机制改革让企业“活下来”。

2002年郑煤机启动分配、干部、用工三项制度改革，企业逐步走出困境。之后坚持以市场化为导向，根据实际情况不断对“三项制度”改革进行优化、完善，逐步探索出以经理层100%市场化选聘、中层100%竞聘上岗、员工100%市场化流动为核心的市场化经营机制，激发了干部员工积极性和创造力。

第二步，体制改革让企业“活起来”。

2002年郑煤机从国有工厂改制为国有独资有限责任公司。2006年10月，由国有独资公司改制为国有控股51%、员工股占49%的有限责任公司。2008年12月，完成股份制改造，成为国有控股51%、民营持股49%的股份有限公司。2010年在A股上市，2012年在H股上市，成为“A+H”股上市公司。

第三步，转型升级让企业“强起来”。

首先是对传统煤机产业进行结构性改革，向智能化、国际化、社会化方向转变，推动了中国煤矿综采设备现代化、国产化的进程，全球6米以上大采高液压支架均由郑煤机率先研发生产，自主研发的世界最高8.8米液压支架多项关键技术均为世界首创，智能化成套工作面市场占有率稳居行业第一，持续引领煤矿综采技术和装备的发展方向。

其次是布局高端智能制造，转型进入汽车零部件行业。2016年、2017年先后并购亚新科汽车零部件集团、德国博世旗下电机业务板块，进入汽车零部件行业，拥有了全球汽车零部件研发、生产、销售及服务网络，获得了在启停电机和48V弱混电机等关键领域内世界领先的核心技术。形成了“煤机+汽车零部件”双主业的发展格局。

深改三项

在郑煤机看来，自己的机制改革，是从与“人”有关的要素开始并不断深化的：以分配制度、干部制度、用工制度为代表的三项制度改革，是郑煤机20余年来不断深化机制改革、不断塑造市场化选人用人氛围的主旋律。

第一项实施分配制度改革，实现薪酬能高能低。

取消“大锅饭”。实施与市场接轨、与企业效益和岗位贡献挂钩的薪酬分配制度。高管层面，将薪酬与经营业绩增长、资本回报水平、同行业竞争水平等挂钩，实现激励与约束相结合。中层干部层面，依据企业经营业绩和个人岗位贡献，确定干部薪酬。员工层面，分配政策积极向技术一线、销售一线、生产一线倾斜，在技术一线实施协议工资制和项目工资制；在销售一线实施提成工资制；在生产一线实施计件工资制、单元工作量日薪制；在一般管理人员中实施岗薪制。形成“能者多劳、多劳多得、不劳不得”的共识，使员工由原来的“等着看”变为“抢活干”。分配制度改革让员工的切身利益得到了保障，企业因此不仅在危机时刻留住了大批关键核心人才，还逐步吸引了大批优秀人才回流。

第二项实施干部制度改革，实现干部能上能下。

取缔“终身制”。实施以“竞聘制、任期制、岗薪制、末位淘汰制”为主要内容的干部制度改革。干部“四制”打破工人和干部的身份界限，坚持公开竞聘上岗，把不想干事、不会干事、干不成事的干部调整下去，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，营造“能者上、庸者下、平者让”选人用人氛围。

第三实施用工制度改革，实现员工能进能出。

打破“铁饭碗”。全面实施公开招聘制度，改变过去单一的固定用工模式，采用合同制、劳务派遣制、专业顾问制等多种用工形式，形成了内部人才市场化流动机制，优化了员工队伍结构，不断提升员工整体素质。通过十几年的改革积淀，大家已经完全适应、充分认同了市场化的用人机制，“不当闲人、不养闲人”已成为郑煤机的全员共识，解决了国有企业“不敢裁人、裁不掉人”这一最大难题。

用人“四制”末位淘汰

上述三项制度改革逐步构建起了市场化选人用人的机制，激发了郑煤机干部员工的热情和活力，而干部“四制”则是其中的关键。

竞聘制解决员工能上的问题。从2002年第一届中层干部竞聘开始，中层干部每两年一届，届满全部下岗，面向全公司公开招标竞聘。干部制度改革之初，公司从精简机构、减少冗员入手，当年中层干部人数即从144人定编降到60人，赢得了员工的支持。竞聘制激活了干部、员工队伍，一方面发现和培养一大批优秀中青年人才，使他们走上了中层管理干部岗位；另一方面，给干部以压力、有效督促干部提升学习和管理能力。

任期制解决干部任职交流和创新的问题。中层干部任期一届两年，到期必须下岗重新竞聘，除个别特殊岗位外，同一人在同一岗位最多三届，届满后不得再竞聘本岗位，可以竞聘其他岗位。实行干部“四制”以前，中层干部普遍存在一种观念：“只要不犯错，稳坐钓鱼台”，没有危机意识、没有动力。任期制打破干部的终身制，避免中层干部的知识老化和开拓创新能力的衰退，也为干部的岗位交流创造条件，加快干部队伍的新陈代谢。

岗薪制解决激励约束问题。依据企业经营业绩和个人岗位贡献（企业对你的依赖度、你所承担的责任和压力），确定干部薪酬，一岗一薪，易岗易薪。“今天是岗薪几十万元的中层，干得好明天是岗薪更高的高层，干不好后天又可能是岗薪几万元的员工。”岗薪制的实行明确了以岗位为基础确定基本收入，以指标任务的完成情况和增量体现收入的增量，调动了各部门领导干部的积极性。

末位淘汰制解决干部能下的问题。年度考核结果末位和连续两年考核结果倒数第二名的干部，自然退出中层岗位，回归普通员工岗位、易岗易薪，下一届可作为员工重新参加竞聘。

“没有考核就没有管理，没有淘汰就没有压力”。末位淘汰制实施前，平庸干部没有压力感，不称职干部没有危机感。末位淘汰制的目的不是为了淘汰，而是为了进一步激发干部的活力，使每一位中干都能在适合自己的岗位上发挥自身的能力。

干部“四制”的持续推进，真正把那些懂经营、会管理、作风正、敬业精神强的优秀人才选拔到中层管理岗位上来，从制度层面解决了传统国有企业中层管理干部“终身制”问题，激活了干部队伍的自主创新能力，加快了干部队伍的交流速度，强化了中层干部的创造力和执行力，干部员工队伍实现了“年轻化、知识化、专业化”，建立了符合企业自身需求的市场化干部选拔任用机制，激发了企业活力和竞争力。

2020年2月，郑煤机实施了第10届中层干部竞聘，本届中层干部的综合更新率约57.04%。此次新任职干部的比例约为18.5%（新任职即原来是普通员工的，现在任职中层岗位）；干部交流比例约为31.8%（干部交流即中层干部在不同岗位之间的交替任职）；干部退出比例约为6.7%（干部退出即完全退出干部队伍，到员工岗位或者淘汰或者直接解除劳动合同的）。

郑煤机一位高管向中国工业报介绍：末位淘汰并非被淘汰者能力不济，即使末位考核取得了90%的成绩也必须淘汰。

国企改革向顶层迈进

据最新消息，郑煤机新一轮混改也正是朝着市场化方向，建立更加市场化的治理机构和决策机构，也只有如此，才能“听得见炮火、看得见对手”，以“国有的实力+民营的活力+民企的效率”，提升企业市场竞争力。

        （来源：http://www.cinn.cn/henangongye/202104/t20210402_240478.shtml）