媒体视角

在第二个“郑州企业家日”即将到来之际，河南日报社财经全媒体中心、大河财立方推出“致敬郑州企业家”系列报道，邀请多位企业家分享他们眼中的企业家精神，作为获得郑州市首届功勋企业家荣誉称号的郑煤机集团党委书记、董事长焦承尧受邀参访，讲述郑煤机高质量发展的故事。

如果给企业家都贴上一个标签，那郑州煤矿机械集团股份有限公司（以下简称郑煤机）董事长焦承尧的应该是：破局者。

掌舵郑煤机24年来，他推动多次改革：机构改革、产权制度改革、薪酬制度改革……成功将濒临破产的企业，转变为行业标杆，其间还完成了汽车板块的布局，如今的郑煤机已跨上364亿元营收台阶。近日，郑煤机又点亮“灯塔”，成为全球煤机行业的首个灯塔工厂。

带着郑煤机人打了许多硬仗的焦承尧，下一步还要破啥？郑州企业家日前夕，大河财立方记者采访了获首届功勋企业家荣誉称号的焦承尧，试图寻找答案。

一、改机制：让挣扎在生死线上的郑煤机“活下来”

自1985年从中国矿业学院（现中国矿业大学）毕业后，焦承尧就在郑煤机，从一名技术员干起。当时的郑煤机隶属于国家煤炭部，能在这里工作，自然也是不少人羡慕的。

2000年，37岁的焦承尧正式成为这艘巨船的掌舵者。只是彼时的郑煤机，受煤炭行业长期低迷影响，已挣扎在生死线上。

“资产负债率超过117%，职工工资拖欠8个月，10年的医药费无法报销。欠银行本金利息、欠统筹、欠水电费……连税都欠，郑煤机一度处于半停产状态。”这样严峻的形势下，焦承尧开启了他的破局之路。

焦承尧一上任，立即果断推行一系列机制变革。先是实施分配制度改革，实现薪酬能高能低。取消“大锅饭”，员工层面，向“三个一线”倾斜，实施与市场接轨、与企业效益和岗位贡献挂钩的薪酬分配制度。“公司再难，绝不能拖欠技术、销售人员的工资，要让一线工人先吃饱饭。”2000年，郑煤机实现营收1.36亿元，创下成立以来最好业绩。

再是实施干部制度改革，实现干部能上能下。“国有企业最大的一个问题就是干部上得来下不去，那我们改革先定编，第一次实施定员定编，中层就从140人减到了70人。”郑煤机实施以“竞聘制、任期制、岗薪制、末位淘汰制”为主要内容的干部制度改革。坚持公开竞聘上岗，把不想干事、不会干事、干不成事的干部调整下去，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，营造“能者上、庸者下、平者让”的选人用人氛围。

郑煤机还实施用工制度改革，实现员工能进能出。打破“铁饭碗”，全面实施公开招聘制度，改变过去单一的固定用工模式，采用合同制、劳务派遣制、专业顾问制等多种用工形式，形成了内部人才市场化流动机制。

此后，郑煤机每年制定的目标都在提升，每次都有员工质疑，焦承尧只用行动回应。他带领干部解决短板，突破市场、技术、产能壁垒，给技术人员定设计方案、工艺优化目标，年年超额完成目标。

破局后的郑煤机，工厂效益好转、职工收入提高，曾经濒临破产的老国企又焕发出勃勃生机。

二、改体制：市场化运作的郑煤机“活起来”

“活下来”只是开始。老国企的通病全部破除，企业才能从“活下去”变为“活起来”。

焦承尧又将破局点锁定在体制改革。

2002年，郑煤机先由工厂制改制为国有独资公司，企业更名为郑州煤矿机械集团有限责任公司；2006年，郑煤机初步实现了由国有独资向国有控股企业的转变；2008年，郑煤机完成股份制改造，更名为郑州煤矿机械集团股份有限公司。

2010年，郑煤机在上海证券交易所上市；2012年，在香港联合交易所上市，成为煤机行业唯一一家A+H股上市公司。

一组数据可见变化：2000年到2012年，郑煤机的营业收入从1.36亿元到102亿元，净利润严重亏损到实现盈利16亿元。

焦承尧坦承，过去通过体制机制的改革，确实为企业带来了发展，但当时的竞争对手不够强，而今天的竞争对手已是国际巨头、上市公司。“郑煤机虽然也是一个混合所有制企业，但是还不彻底，‘混’是手段，‘改’才是目的，改的是市场化的决策。”

说干就干！2021年，郑煤机完成了新一轮“混改”。不仅引入战略投资，实现了国资监管从“管人管事管资产”向“管资本”为主的运营模式转变；股东结构也进一步优化，企业体制和治理机构进一步市场化。

“只有这样，才能‘听得见炮火、看得见对手’，以‘国企的实力+民企的活力+民企的效率’，提升企业市场竞争力。”焦承尧说，郑煤机所有的激励制度、人才引进都是市场化的。

企业针对中高层管理者、技术研发、销售和生产骨干先后制定并实施中长期超利润激励计划、股票期权计划、限制性股票等激励举措，初步开展了与人才市场相适应、与企业经济效益挂钩的中长期激励尝试，尝试建立终身合伙人机制。

“坚持市场化方向，持续深化改革，是郑煤机发展的关键一招，沿用至今。”焦承尧说。

三、改版图：跨界汽车领域，转型升级“强起来”

通过一系列体制机制改革，郑煤机奠定了煤机行业一哥的地位。

2005年郑煤机率先研制生产了5.5米大采高液压支架，打破国际煤机巨头对中国高端煤矿综采装备的全面垄断局面，自此以后，全球6米以上大采高液压支架均由郑煤机率先研发生产。2009年，郑煤机攻克液压支架电液控制系统关键技术，填补了国内空白。

但在2012年到达顶点后，伴随着煤炭行业的周期性下行，郑煤机也遇到了发展瓶颈，2016年营业收入下降至36亿元。

“郑煤机要打造百年企业，必须突破行业发展瓶颈。”作为郑煤机掌舵人，焦承尧有着强烈的危机意识，也更具全局视野。

这一次，焦承尧破局的方向是——开辟第二主业。

“本着离开行业不离开专业的原则，郑煤机选择通过并购的方式进入同属机械的汽车零部件领域，从资源驱动向科技创新驱动转型，从国内业务到全球业务发展转变，高起点、高标准切入汽车零部件制造行业。”焦承尧说。

2016年，郑煤机以22亿元收购美国贝恩资本下属的亚新科6家汽车零部件企业。2017年，郑煤机又成功收购德国博世旗下起动机与发电机全球事业部，成为全球排名第三的汽车发动机和发电机公司。

经过历时3年的产业转型并购，郑煤机正式跨入万亿级汽车零部件市场，实现煤矿机械、汽车零部件双主业驱动。2023年，郑煤机煤机板块、汽车板块（亚新科、索恩格）等主要产业板块业绩均创历史最好水平。其中，煤机板块营业总收入188.54亿元，较上年同期增加20.96亿元，增幅为12.51%；汽车零部件板块总收入175.69亿元，较上年同期增加22.83亿元，增幅为14.94%。

2024年上半年，郑煤机两大主营业务煤矿机械和汽车零部件营收均保持相对稳定。其中，煤机板块总收入98.04亿元，增幅为4.41%；汽车零部件板块总收入91.50亿元，增幅为3.58%。

四、改模式：持续推进数字化转型，培育发展新质生产力

虽身处传统行业，焦承尧硬是带领郑煤机实现了根本性的变革。

从“中国第一架”到“世界第一高”。除了市场化的体制和机制改革，积极推进数字化和智能化转型，也是郑煤机步步攀升的重要途径之一。

2022年，郑煤机智慧园区正式投产运行，在生产车间内，几乎看不到传统制造业中忙碌的工人身影，取而代之的是智能机械臂、激光切割机、自动化生产线等高科技设备。

10月8日，世界经济论坛（WEF）公布最新一批“灯塔工厂”名单，郑煤机智慧园区成功入选。

“我们这座灯塔工厂是河南省本土企业和全球煤机行业的第一家灯塔工厂。”焦承尧介绍，相比传统煤机制造工厂，灯塔工厂在生产效率上实现了质的飞跃。产量提升30%以上，生产效率提升200%以上，生产周期由原来的28天缩短至9天。此外，在产品质量方面，通过智能化生产线的精准控制和严格的质量管理体系，确保了每一件产品的品质。特别是成功交付的10米超大采高智能液压支架，刷新了世界煤矿支护装备的高度纪录。

点亮“灯塔工厂”，并不是终点。

焦承尧说，郑煤机将以“灯塔工厂”为新的起点，继续深化智能制造领域的实践，探索实现销售、研发设计、生产、供应链、仓储物流、售后服务等全流程数字化。

10月10日，《中华人民共和国民营经济促进法（草案征求意见稿）》向社会公开征求意见，草案第一次将“培育和弘扬企业家精神”等写入法律。

我们经常挂在嘴边的企业家精神究竟是什么？焦承尧说，他理解的企业家精神体现在三个方面：一是永不满足，要不满足于现状，不断设立更高的目标，寻求新的发展机会和市场突破；二是勇于担当，要能够在遇到困难，遇到挑战等关键节点挺身而出，敢于承担风险；三是不断创新，企业家的思维要是成长思维，而不是固定思维，要持续保持创新，追求卓越，带领企业实现可持续发展。